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A mudança na administração pública não começa na tecnologia — começa nas pessoas.
E, como referem autores como Ewan Ferlie, Rune Todnem ou Montgomery Van Wart, mudar o setor público exige mais do que planos: exige liderança, cultura e um profundo entendimento do contexto.

Hoje, a digitalização dos serviços públicos não é um capricho moderno — é uma resposta necessária às exigências de um cidadão mais exigente, informado e impaciente. Mas para que a transformação digital cumpra o seu potencial, é preciso olhar para além das ferramentas. É preciso gerir a mudança.

A resistência à mudança nas autarquias é muitas vezes silenciosa.

Como explica John Seddon, não se trata apenas de pessoas que dizem “não”. Muitas vezes, são rotinas, medos e hábitos que funcionaram durante anos. A digitalização ameaça esse conforto.

Por isso, qualquer iniciativa de modernização deve começar com um diagnóstico cultural. Quais os valores implícitos? Onde existe medo de errar? Quem são os influenciadores internos que podem desbloquear a mudança?

Digitalizar não é informatizar: é repensar

Como refere David Baker, uma mudança tecnológica real implica rever processos, redesenhar fluxos e recentrar o serviço no cidadão.
Criar um formulário digital que replica o papel é um atalho que pode sair caro.

Por exemplo:

• Um pedido online de “limpeza de terrenos” deve permitir anexar fotografias ou vídeo, georreferenciar a localização e gerar notificações automáticas — não apenas converter um PDF para upload.
• A integração com ERPs, gestão documental ou CRM é fundamental para evitar a duplicação de trabalho e garantir rastreabilidade.

O cidadão como agente de mudança

Mudanças duradouras envolvem os utilizadores finais.

Se queremos que os cidadãos usem os serviços digitais, precisamos de os incluir desde o início. Testar interfaces, recolher feedback, ouvir sugestões.

Ben Kuipers destaca a importância da “legitimidade percebida” da mudança. Se os cidadãos não sentem que foram ouvidos, não vão aderir.

Em vez de assumir que “sabemos o que eles querem”, devemos perguntar.

Exemplo: Antes de lançar um novo assistente virtual, algumas autarquias realizaram oficinas abertas para perceber quais as perguntas mais comuns dos munícipes. O resultado foi um chatbot mais relevante e um aumento real na satisfação com o atendimento digital.

A liderança política como motor da mudança

Muitos processos de mudança falham não pela resistência dos técnicos, mas pela indefinição política.

Como referem Todnem e Van Wart, a mudança no setor público precisa de “sponsors visíveis” — líderes que assumem publicamente o rumo, justificam as decisões e defendem o investimento.

Quando o executivo político se envolve ativamente, a mensagem para dentro e para fora é clara: “Isto não é só um projeto técnico, é um compromisso com o futuro da nossa comunidade.”

Dados: bússola da mudança

Tomar decisões com base em dados, e não apenas em intuições ou pressões, é um princípio essencial na gestão pública moderna.

Ferramentas como dashboards de indicadores, plataformas de atendimento com estatísticas por freguesia ou relatórios de ocorrências por tipo ajudam a detetar padrões, justificar decisões políticas e identificar prioridades com impacto real.

Exemplo prático: Uma câmara municipal identificou, através da análise de dados de ocorrências, que o número de reclamações sobre iluminação pública duplicava em outubro e novembro. Com base nisso, ajustou os contratos de manutenção para esse período. Resultado: menos queixas, maior satisfação.

Modularidade e pequenas vitórias

Mudar tudo de uma vez é impraticável — e contraproducente.

Seguindo a abordagem de “mudança modular” sugerida por Ferlie, o ideal é começar com projetos-piloto de alto impacto e baixa resistência.

Isso permite:

• Testar soluções com risco controlado,
• Demonstrar valor rapidamente,
• Criar aliados internos.

Sugestão: Comece por um serviço de elevado volume e baixa complexidade (ex: pedido de recolha de monstros ou emissão de plantas topográficas). Mostre como o tempo médio de atendimento caiu — e use isso para desbloquear projetos mais ambiciosos.

Confiança: a base da adesão digital

Van Wart lembra que a confiança institucional é o alicerce de qualquer processo de mudança.

Se os cidadãos não confiam nos serviços da autarquia, dificilmente vão aderir aos canais digitais.

Garantir acessibilidade, clareza nos textos, tempos de resposta previsíveis e acompanhamento transparente de cada pedido digital são formas eficazes de reforçar essa confiança.

A gestão da mudança nas autarquias não é um luxo académico — é uma urgência prática.

Os cidadãos mudaram, os contextos legais apertaram, os recursos são escassos. O que diferencia as autarquias que avançam é a forma como gerem a transição: com método, com visão e com coragem.

Inspirar-se nos melhores autores não é copiar modelos — é adaptar o que funciona à nossa realidade.

José Manuel Ribeiro, ex-presidente do Município de Valongo, chama-lhe “benchmark”.

E, sobretudo, é lembrar que digitalizar é humanizar, quando feito com propósito.